Почему хорошие профессионалы бывают плохими бизнесменами — и как с этим бороться

Я в последнее время всё чаще бизнес-консультирую экспертные бизнесы: адвокатов, консультантов и своих коллег-аудиторов. И раз за разом вижу одну и ту же картину: очень сильные профессионалы оказываются очень слабыми бизнесменами. В этой статье я разберу базовые, но принципиально важные вещи, которые, на мой взгляд, полезны не только для экспертных, но и для любых сервисных бизнесов.

Начну с небольшой самопохвалы — что называется  сам себя не похвалишь, никто не похвалит. Когда я сдавал финальный экзамен на лицензию аудитора по продвинутой бухгалтерии, я получил высокую оценку, что, откровенно говоря, бывает довольно редко. И самое важное — я добился этого не за счёт разбора каких-то экзотических или сверхсложных кейсов, а за счёт очень хорошего знания базовых принципов. Я искренне считаю, что и в профессии, и в бизнесе всё гениальное действительно просто: зная и применяя базовые принципы, можно очень хорошо выстроить и развить свой бизнес.

Первый и ключевой момент — работа с клиентской базой. На ранних этапах бизнес, как правило, активно набирает клиентов, демпингует, соглашается на любые условия. А затем, при росте, начинает задыхаться — и это почти всегда бьёт по качеству сервиса для хороших клиентов. На мой взгляд, бизнес в принципе не может нормально работать без CRM и без системного ведения клиентской базы. Минимум раз в полгода клиентскую базу нужно анализировать, помня, что закон Парето почти всегда работает: 20% лучших клиентов приносят 80% прибыли, а оставшиеся 80% клиентов — лишь 20%.

Приведу пример из моей недавней работы как бизнес-наставника. Я попросил владелицу бизнеса разделить клиентскую базу на три группы: хороших, средних и плохих клиентов. И там всплыл очень показательный случай с одним «плохим» клиентом, который постоянно задавал огромное количество одних и тех же вопросов и отнимал непропорционально много времени. Я задал ей простой вопрос: если этот клиент уйдёт, будешь ли ты довольна? Ответ был честный — «очень». Тогда я предложил очевидное решение: поднять этому клиенту цену так, чтобы с ним было комфортно работать, и одновременно ограничить объём вопросов. Она подняла цену в два раза — и клиент согласился. В результате только на одном этом клиенте её годовая прибыль выросла примерно на 5 000 шекелей, при существенно меньшей нагрузке.

Второй базовый и крайне важный момент — правильный подбор сотрудников. Приведу пример из своей практики. Поскольку у меня всё компьютеризировано и работает в облаке, мои сотрудницы могут работать из дома. Это большое преимущество для них и серьёзно упрощает мне процесс найма. При этом каждая сотрудница чётко знает свои задачи, ежемесячно отчитывается по часам и выполненным задачам по моему шаблону, а система мотивации прозрачна и понятна. Каждая сотрудница четко знает в каком случае получит тринадцатую зарплату полностью или частично. Это создаёт нормальные, взрослые отношения и предсказуемость с обеих сторон.

Третий момент — компьютеризация и автоматизация. Я убеждён, что любой экспертный бизнес — консультант, адвокат, бухгалтер — обязан работать в облаке, использовать современные программы и внедрять CRM-системы. При консультировании одного из моих клиентов-адвокатов мы посчитали , сколько времени эксперт реально экономит  в ситуации, когда клиент сам загружает документы и корректно вносит данные в облачную програму которую он в результате приобрел. В результате годовая экономия времени составила порядка 100 часов. Это не абстрактная «цифровизация ради моды», а прямое высвобождение времени, которое можно либо монетизировать, либо просто перестать выгорать.

Итог простой: сильная экспертиза — это необходимое, но далеко не достаточное условие для успешного бизнеса. Бизнес строится на базовых принципах: работе с клиентской базой, правильных людях и системах. Те, кто это понимают и внедряют, перестают быть «хорошими профессионалами с плохим бизнесом» и начинают управлять своей практикой, а не жить в постоянном пожаре.